随着我国房地产市场的升温和厨卫市场的日益成熟，厨卫类产品和小家电类产品日益开始走进千家万户，也引得众多的大家电企业和厨具企业开始抢滩和转战小家电，一时间，小家电行业“磨刀霍霍”“风生火起”，“赤刀见红”。 　　

    作为传统小家电的燃气灶，随着整体厨卫的掀起和火热，又再次掀起热销高潮。据《国务院发展研究中心中国城市燃气灶市场调研分析报告》显示：我国城市居民家庭燃气灶的拥有率为87.9%，但未来五年（2000-2005）燃气灶的预期购买率为42。4%，平均每年的实际购买量为424万台（扣除“缩水效应”）。 　　

    基于燃气灶的巨大的市场空间，作为专业厨具生产企业的方太厨具公司，也把燃气灶作为其仅次于油烟机的第二个主导产品。 　　

    而现在上市的厨具类企业，大多数都把嵌入式燃气灶作为主导产品，更多的是基于其附加值的考虑，一方面是缘于嵌入式漂亮的外观，另一方面是考虑与整体厨卫的搭配。但现在市场上常见的嵌入式燃气灶的面板材料主要有两种，即玻璃和不锈钢。虽然玻璃为不锈钢玻璃，但是由于燃气灶回火和消费者的非正常使用等主要原因会使得玻璃容易爆裂伤人的隐患依然存在；不锈钢很坚固安全性很高，但其色彩的单一性又不能满足厨房装饰个性化的需求。 　　

    方太根据市场需求，依托雄厚的科技实力和创新能力，研制出先进水平的新一代嵌入式燃气灶，采用的是神奇的“镜面钛合金”的面板材料，它既明亮光洁又不是玻璃，非常坚固又不是普通的不锈钢。 　　

    为此，方太与一家专业广告公司合作，对此燃气灶进行从产品概念挖掘到促销活动执行进行了全方位的策划，以此燃气灶上市之契机，提高在高档嵌入式燃气灶市场的占有率和带动方太品牌其它燃气灶产品的销售，从而确定方太品牌在中高档燃气灶市场的形象占位。 　　

    经过半年多的精心筹划和准备，由一流的厨具公司与一流的广告公司联袂导演的全国范围的主题为“黄金灶，永远的家”的上市推广和“‘风风’‘火火’齐赢奖”的促销活动于国庆期间在全国各大中城市全国铺开。经过上市推广期和促销期之后，黄金灶的销量如何呢？活动的效果和意义又何如呢？ 　　

   笔者，前后参与过此项活动策划的全过程，也曾主持过相关重要环节的工作和参与过此项活动的效果评估工作。方太总经理茅忠群在十月份的月度营销会议的总结中曾这样说：“虽然十月份我们的回款达到历史最高峰，燃气灶的销量也达到历史最高点，并进入前八名。但由于某些不可预估因素的出现，此次预期的效果还是未完全实现。如果通过某些环节的控制，我想我们可以做得更好，完全实现或提前实现我们的战略目标，完全实现或超额实现我们的销售任务。更重要的是：我们要从此次活动中进行总结提高！”。　 　　

    的确，在后来的连续的总结、反思和检讨中，我们深刻地认识到：新品的上市，不仅仅是策划方案如何如何？更重要的我们有没有良好的PDCA循环能力的系统？我们的系统有没有准确的预测能力？我们的系统有没有强大的执行能力？我们的系统有没有快速的信息反馈能力？我们的系统有没有纠编和纠错能力？我们的系统有没有预警能力？我们的系统有没有补救能力？……　　

   从市场中来到市场中去　　

   一、市场调研与分析 　　

   任何一项产品，如果不能满足消费者的需求，如果没有有别于其它对手的特性，如果没有自己的实力支撑，如果没有叫得响的卖点、诉求点和利益点，很难在市场上一炮打响！ 　　

   因此，一项产品需要具有以上的特性，就必须进行前期的市场调研和分析。只有调研，才能够准确地把握消费者的需求，避开竞争对手的壁垒和建立自己的竞争优势，以强有力的卖点、利益点来满足消费者。也就是说：只有在市场调研的基础上，我们才可能以合适的方式把合适的产品以合适的价格卖给合适的人群。这就是营销上的“合适原理”。 　　

   1、消费者调研 　　

   通过消费者调研，我们一定要搞清楚，对照产品：哪些好是用户最关心的？ 　　

   哪些好是用户无所谓的？哪些不好是用户可以容忍的？哪些不好用户无法忍受的？ 　　

   如果我们能做到这样，消费者的需求基本就一览无余，一方面，我们就会开发设计出消费者喜欢的东西，另一方面我们也就不会设计开发消费者不喜欢的附加价值，从而提高产品的成本减弱其在市场上的竞争力；而且更重要的是：我们不会把某样产品做到尽善尽美精致之极去贴消费者的冷屁股。 　　

   比如，方太在做“黄金灶”之前，就进行过全国抽样调研，得知：消费者对玻璃风嵌入式燃气灶的色彩比较喜欢，但是由于燃气灶回火和消费者的非正常使用等主要原因会使得玻璃容易爆裂伤人的隐患依然存在；但消费者同时又比较喜欢不锈钢的坚固安全，但其色彩的单一性又不能满足厨房装饰个性化的需求。通过对产品的“好”与“不好”的结合，方太就这样发现了一个很大的产品空间——既有丰富色彩又不易爆裂的嵌入式灶。这就是市场。 　　

   2、竞品调研 　　

   市场有了，那有没有人已经抢占或正准备抢占？又有没有边缘产品？如果没人抢占，那就是我们的机会；如果正有人准备抢占，那我们就要抢先下手；如果都没有，但市面上有边缘产品，那我们就要对照对手的产品，搞清楚：用户对此产品最满意的是哪三点？用户对此产品不满意又是哪三点。这样，在对竞争对手的了解和调研过程中，我们又会发现新的市场机会和市场空白点，从而对我们原先的市场进一步完善和修正，从而不仅领先于消费者也领先于竞争对手。

   3、组织自身SWOT分析 　　

   对消费者的需求进行了把握，也对竞争对手的空白点进行了圈定，下一步就是对组织自身的资源的界定：针对这个细分市场，竞争对手没有抢占，我们可否抢占？我们能否抢占？我们的研发力量、我们的人力资源、我们的资本实力等是否具备？抢占之后，我们是否有足够的资源来支撑组织可持续性发展？我们还是否有足够的能力和资源来应对后来者的追击和抢滩？并建立起行业领导者所应该设置的行业壁垒和担当起行业领导者的领导责任等等？？否则，盲目进入只会削弱企业组织的赢利能力甚至加速企业组织自身的衰退和灭亡。 这种情况在目前中国企业里简直是太普遍了，所以目前据统计中国企业的新品存活率才会如此低的5%！ 　　

   4、新品概念分析（卖点、诉求点和利益点分析） 　　

   在了解了消费者的需求和竞争对手的情况后，也对自身的优劣势有了一个比较清醒的认识，接下来就是具体的对产品的认识和分析了。 　　

   什么样的产品才是好产品？这是我们必须界定清楚的！否则，只会是劳民伤财顾影自怜而无人喝彩！ 　　

   把一个产品弄得成本很低售价也很低，消费者就会大量购买吗？或者把一个产品做得尽善尽美精致至极，消费者就会奇货可居吗？ 　　

   而实际上，消费者购买的不是真正意义上的好产品，而是可感知的好产品。 　　

   这就要求我们怎么样为产品提取有利于消费者的利益点，提炼独特的诉求点，和塑造形成自身品牌形象的卖点。 　　

   比如，方太厨具在确定了要做既不爆裂色彩且又丰富的燃气灶之后，就要考虑如何提炼此产品的利益点、卖点和诉求点。经过与专业合作的广告公司的多次沟通及营销系统的众多参与策划的人员多次讨论后，最后确定了镜面钛合金的燃气灶就命名为“黄金灶”，一是好记，琅琅上口；二是其主要色彩为金色和黄色，相关性比较大；黄金的贵重与华丽正好此款燃气灶的主要利益点“华丽不爆裂”相吻合；四是黄金的表层喻意正好与方太产品高档的定位一致，其深层喻意又正好与家庭所希望的幸福永久安康的情结及与方太厨具所一直传播的形象“让家的感觉更好！”不谋而合。经过层层分析和剥离，最后形成了“黄金灶，永远的家”的推广主题，“黄金品质黄金灶”的诉求点，“不同的材质，相同的黄金品质”的卖点和“华丽不爆裂”的利益点。

   二、市场预测 　　

   1、概念预测 　　

   有了产品的卖点、利益点和诉求点，我们就要知道：我们的产品概念和产品品质是否一致？我们的产品品质是否与消费者的需要结合在一起？我们的产品概念是否能够深受消费者喜欢从而深入人心？我们的产品概念是否与众不同有自己独特的个性还是一般的大众化被掩盖在人流中无从被人知晓？否则，我们的产品概念和品质，永远就是两张皮无法贴在一起！或者是被掩盖在澎湃的广告潮流中！ 　　

   2、销量预测 　　

   销量预测，一方面来源于企业组织的产品战略目标，另一方面来源于市场容量和消费需求的结合，再次是来源于竞争的激烈程度，最后还要考虑企业组织的自身的资源力量。有了销量预测，我们就可能比较合理地确定我们的资源跟进力量和后续资源力量以及资源的整合与二次分配。这其中最主要的就是广告资源、促销资源、人力资源及服务资源。如果没有一个比较准确的预测，我们就会跟着感觉走，滑西瓜皮！要么是产品滞销，卖的比买的人多，而后又追加资源，不行再又跳楼大甩卖，新品还没上市，就已开始准备退出市场；要么是产品脱销，各项后续资源跟不上，二次分配更不用谈，就像海尔所吹的“空运空调”的故事（其实本质来说是其预测没做好，当然人家包装得好，这也是值得学习的）。 　　3、对手预测 　　对手预测，主要是预测其反应及反应的程度和力度。如果对手没有反应，那当然是最好不过的；如果对手反应一般，我们也无所谓；如果对手反应非常快，且力度非常大，那我们就要考虑我们如何扼制其反应，使其永远跟在我们后面被动地应变，而且其程度和力度一定不能不能超过我们组织的，否则，最后的“眼球”和“秋波”都是属于对手了，那我们以前的“媚眼”和“白银”算是白花了！！！

    运筹帷幄，步步为营　　

    一、决策 　　

    决策，从其本质来说，是根据现有的背景、预测的数据、推定的结论，从两个或两个以上的方案中选择最优的解决方案的过程。 　　

    新品的上市也不例外。而且，这个决策的过程更是一种持续决策的过程，要随着市场形势的变化而变化，包括不可预估的情况的发生及不可掌控的变化。从狭义上来说，产品上市一般是指产品的上柜和出货这两个阶段和过程；但从广义上来说，则是指从上市（渠道研究）——推市（媒介促销研究）——稳市（满意度研究）——拓市（忠诚度研究）——提市（完全品牌研究）这一个完全完整的产品生命周期过程。 　　

    确定了新品上市的过程的决策研究后，针对每一个过程，我们都要有详细的细分决策。上市阶段之前的渠道决策？我们的渠道怎么定？是长线还是短线？是直营还是代销或经销？是纵向经营还是横向发展？推市阶段的媒介怎么组合？“高空部队”与“地面部队”如何结合？有了“正规军”要不要“游击队”？有了“飞机”“大炮”的常规打击还要不要“原子弹”和“中子弹”的非正常关键性打击？还有将在外军令有所不授的考验？ 　　

    做好了上市和推市阶段的决策后，其主要工作已基本完成。但一个产品要持续比较长的生命周期，绝对少不了稳市、拓市和提市。否则，只会是“流星雨”和“昙花一现”。稳市阶段的产品满意度决策和研究、服务满意度的决策和研究，拓市阶段的顾客忠诚度决策和研究（尤其是快速流转消费品）及提市阶段的品牌决策研究都是非常重要的。 　　

    当然，不同的阶段，决策的重点内容和难点内容也不一样。从侧重点上来讲，上市阶段的主要内容是整合传播和形象占位，重在拉力的建设；而推市阶段的主要内容便是互动推广和销售促进，重在推力的建设。通过上市阶段与推市阶段的相辅相成，推拉结合，从而实现决策的环环相扣，层层递进。 　　方太黄金灶上市阶段和推市阶段是分开的，但同时也是水乳交融的。首先在国庆来临之前的9月份，首先进行全国范围内的“黄金灶，永远的家”的主题整合传播，先声造势，先声夺人，达到方太黄金灶的高档高科技的形象占位；另一方面也迷惑了竞争众多的对手：不知道方太到底卖的是什么药？是马上跟进以变应变还是继续观望以静制动？就这样众多竞争对手还在思考还没有反应过来还没有采取行动的时候，“黄金品质黄金灶”，“黄金家庭黄金灶”“黄金灶，永远的家”等等已让那些国庆期间准备购买厨具的消费者有所感知的时候，主题为“‘风风’‘火火’齐赢奖”全国性的大型促销活动于9月22号在全国各大中城市全国铺开，通过营造现场购物乐趣，强化了产品概念，树立了产品形象；采取利益刺激，直接促进了销量提升。两个阶段各有侧重，但又结合得非常好！

    二 、执行 　　

    “将在外，军令有所不授”。形象地道出了决策与执行矛盾的一面。 　　的确，再好的一个决策，如果没有强有力的执行，绝对是一纸空文；但当然，如果一个鳖脚甚至是错误的决策，执行力越强，破坏力就越大。 　　

    这就是“做正确的事”与“正确地做事”如何地结合的问题了！ 　　

    市场就是战场！军令如山倒！ 　　

    一旦一项市场决策经过讨论，决定下来，所有的驻地营销机构就都要不折不扣地去执行。否则，只会是自乱阵脚自取灭亡。从目前来看，国内企业的营销策划大多数都很好，有创意，有思路，但最后的结果往往都不理想，为什么？就是因为缺乏强有力的执行。而国外的企业恰恰相反。我们也很少看到国外企业有什么比较新颖的策划创意，但是往往最后了出业绩了出成果就是他们。因为他们哪怕是再怎么鳖脚的策划方案，他们都会不折不扣地执行。水滴都会石穿！何况乎人？这就是执行的力量。 　　

    从厨具行业来看，樱花算是一个没有什么创意的企业。热水器就是“免费安检”，油烟机就是“免拆洗”和“免费送油网”，从广告到服务，从安装到维修，十几年如一日，都是如此，但不知不觉地，也挤身行业前几名。相反，国内的企业不是今天说“投资几千万进军小家电”，就是明天说“我们半年就产销一两个亿”，或者今天就说“双油路”明天就说“双层面板”再后天没什么说的就编一个“自动清洗”！不知道是中国企业太聪明了，还是外国企业太笨了！但往往“谁笑到最后谁就笑得最好！”樱花重在执行，一步一个脚印，进入了前几强，而那些“雷声大雨点小”的国内企业却总是不见走货。 　　当然，这里面也不排除人家是一个系统在运作，而我们国内企业大多数则只是人治的营销系统，不是“山高皇帝远”，就是“一国两制”，甚至好“几制”。执行的力量被远远的削弱了！ 　　作为新品上市活动的执行，就重在统一性和整体性。否则只会万箭乱发而不是万箭齐发。比如：总部统一要求新产品必须走什么渠道、什么时候必须上柜、什么时候必须发布统一性的广告、必须走什么样的价格、赠品怎么发放，分部就要不折不扣地执行。但往往到最后，就变成了“你吹你的号，我拉我的调”，品牌的力量往往就体现在这中间的最重要的执行！ 

    惩前毖后，治病救人　

    一、市场反馈 　　

    反馈是市场链中最重要的一环，也是营销系统PDCA闭合循环中最重要的一环。没有反馈，我们就无法判断我们的决策力，也无法判断我们的执行力？有了反馈，我们就知道我们的决策是否可行？我们的执行是否到位？我们的市场是否走在了销售之前？我们的产品概念怎么样？我们的销售有没有压力？有没有出问题？我们的推广是否与销售进行很好地结合？是否避开了竞争对手的冲击？我们的促销是否独树一帜？我们的促销物是否真正到达终端消费者的手中？流失率多高？我们的发货、出货、回款三者的数字是否统一？我们价格体系是否混乱？我们最大的成绩是什么？我们最大的不足又是什么？竞争对手的销量怎么样？我们能否在第一时间不仅拿到自己的分产品分区域分型号的分价位的准确市场数据，也能拿到对手的？等等，这些都需要我们厘清和反馈。　 　　

    当然，反馈不仅仅是从市场中来的数据和反馈，还包括到市场中去的反馈。 　　

    记得此次黄金灶促销刚开始时，就有消费者反映：我买了方太黄金灶，但是我抽的是三类奖品，但是我很想有一个豆酱机，我可否换以三等奖品换一等奖品，差价我可以用现金补？此信息反馈到总部市场部，商情控管人员马上召开相关人员开会，对此问题进行研讨并引伸，大家都站在消费者的立场上提出了许多许多的其它问题，比如：抽了一等奖想换三等奖怎么办？买了三件但是都是三等奖也想换一二等奖又怎么办？等等。然后大家统一意见拟出了对此类问题的指导性意见，并征求了有关驻要机构相关人员的建议及消费者的建议，然后统一反馈给各驻地机构以作指导。这是一个典型的从市场中来到市场中去的反馈案例。 　　这是事中的反馈，可能更多的是事后的反馈。事中的反馈主要是为了解决问题，事后的反馈可能更大程度是为了维持和改善现状，而不仅仅是问题的解决，可能很大程度是一个系统的改善或机构的调整等等。

    二、市场评估 　　

    有了反馈的信息和数据，我们就要对各种评估：从决策到管理到执行的每一个环节及其循环的横向评估，到从成本到效益的每一个环节的评估及其结合的纵向的评估，到最后的系统的立体评估。只有这样，我们才能够真正总结过去，面向未来；反思不足，发扬优点；检讨失误，走向成功。 　　

    a)决策评估：我们是否在做正确的事？我们的决策是否考虑到管理的成本、执行的成本及收益的大小？是否考虑了形势的变化和突发的意外？碰到不可抗力时，是否考虑了备选方案？ 　

    b)管理评估：我们是否选用了比较优秀的人或是人才组合？我们是否起到决策与执行之间的沟通桥梁作用？我们的管理成本是否最小？我们的引导和催化作用是否明显？ 　　

    c)执行评估：我们是否在正确地做事？我们的执行力是否强大？我们执行是否出现了偏差？我们的执行成本是否最小？ 　　

    d)成本评估：费用支出是否合理？是否存在浪费的现象？有没有桌子底下的交易？成本控制是否到位？ 　　

    e)效益评估：活动是否达到应有的效益和效果？是否还可以做得更好？成本效益比是否最理想状态？ 　　

    f)系统评估：我们的系统有没有发现问题、分析问题、解决问题的能力？有没有良好的PDCA循环能力？我们的系统有没有准确的预测能力？我们的系统有没有强大的执行能力？我们的系统有没有快速的信息反馈能力？我们的系统有没有纠编和纠错能力？我们的系统有没有预警能力？我们的系统有没有补救能力？……

    正如方太人在总结黄金灶上市活动后认为：我们本可以做得更好，却是因为系统的原因，我们只能把遗撼留给历史了。当黄金灶出现不可预估的质量问题时，生产系统无法按时供货？我们的营销系统就归于是生产系统的责任，说他们没有按时供货，影响了销售的正常进行？而我们生产系统则归于是研发系统的责任，认为认为应该预计到产品可能会出现质量问题？而我们的研发系统则说，那营销系统为什么没有备选方案？如果有，也不至于影响销售啊？确定如此，单个系统的最优化并不代表整个组织有系统会最优化，只有当各个子系统达一最佳组合时，整个系统的力量才会达到最大。新产品的上市，表面上是营销系统的事，而实际上是整个组织系统能力的最好检阅。