今天我们结合企业文化来谈执行。

    企业文化是企业成长的灵魂，一个优秀企业文化会使企业有一个好的前景，一个差劲的企业文化将葬送企业的前程。一个优秀的企业文化的突出特征就是，文化不是空洞的说教，而是生机勃勃的精神，而这种精神的核心就是执行。为什么呢？因为企业文化不同于其他组织的文化，比如家庭文化、俱乐部文化等，她需要不断地竞争才能生存，如同丛林中的狼群。

    当我们忽视了这个企业本质的时候，就要听听麦当劳CEO克罗克的名言： “当你的竞争对手掉进河里拼命挣扎的时候，赶紧把消防水龙头塞到他的嘴里。” 或者不妨回忆一下电影《首席执行官》中的一个镜头：美国海尔的一位中方负责人问美国著名家电公司AE副总裁：你们用如此低的价格、如此大规模地购进中国彩电等家电，会把他们搞破产的。”那位副总裁的回答是：“那就请让我在他们的墓碑上献上一束鲜花。” 这是竞争的实质。因此，我们说：如果一个文化缺少了执行，那么，这样的文化必然会成为空中飘荡的云——美丽如海，但不能作为海来行船和游泳。而执行主要的作用就在于让文化的根越来越深，因为只有执行才能让文化解决下列问题：

    第一个问题是公司应该做什么。无论什么样的公司，公司文化都要首先回答的一个问题就是公司做什么，它体现了公司的宗旨和经营哲学。简单地回答这个问题是非常容易的，但是，用语言回答了，并不等于你真的做到了，比如不少公司在宗旨中大谈造福人类，但连基本的环保措施都不想采取，造福人类的宗旨不是胡说八道吗？这个问题的真正答案在于执行，“千里之行，始于足下”，任何伟大的宗旨都在于具体的行为，都在于日常行为和日积月累。

    第二个问题是公司如何做你要做的。即使很多管理者和员工都深深了解公司的宗旨，也愿意遵守这样的宗旨和哲学，但是，如果不明白如何去实践它，这样的宗旨也是空中楼阁。真正优秀的企业文化一定是明白如何做好自己所做的事、如何正确地实践自己的宗旨。而“如何做“的关键因素就是执行力。优秀的企业文化不总是沉溺于完善组织结构，而是更多关注执行，因为只有执行才能使得文化措施深入人心，才能推动公司文化转化为员工的实际行动。

    第三个问题是决定你需要谁。企业文化的一个重要作用就是决定需要什么样的员工，只要符合企业宗旨、能够成为企业目标奋斗的员工才能成为公司优秀的员工。而这样的规章制度不能达到的目标，但是如果没有有效的执行，你可能无法留住你所需要的，而又无法排除企业所不需要的。

    在时常竞争日益激烈的今天，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。有关调查表明：成功的企业20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。用郭士纳的话说： “超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而且还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。这是一项任务艰巨的工作，它要求公司中的员工能够超越普通的公司——雇员关系，具有一种超常的献身精神。所有这一切就是我所说的一种高绩效的公司文化。”

    看来，企业文化的核心决不仅仅是增强凝聚力的问题，而是凝聚力如何转化为执行力的问题。从这个角度看，管理者必须营造企业“执行”的文化。企业文化得以成为信仰，它是吸收历史、总结现在、立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。最关键的就是身体力行的复制。我们看到，在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。而每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自己认为优秀的结果是什么呢？盖洛普（美国一家著名的调查、咨询、数据分析公司，这个名字大家应该记住，今后会经常遇到和运用）曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记，而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化创造了好的绩效，不好的经理部门文化则相反。

    显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。事实证明，但凡伟大的公司，文化必定是单一的；但凡平庸的公司，都有着各色的花样的“上司文化”、“部门文化”。

    执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。在WALMART（沃尔玛）,从老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART（沃尔玛）的成本观念，也无一不体现着它严格执行的企业文化。