人物威水史：
黄蔚：桥中设计咨询管理总裁, 创办人
设计管理协会(DMI)全球顾问委员会成员（2003）
iF 中国设计奖评委（2003）、iF 中国设计奖共同组织方（2004/2005/2006）
CCTV2005创新盛典评委
伊莱克斯全球工业设计大奖赛评委（2005）
上海电影艺术学院荣誉教授
成都美术学院荣誉教授
外观设计国家专利共25项

人生经历：
黄蔚，是中国设计行业国际能见度最高的人士之一，亦是首位登上丹麦皇家讲坛的中国设计师。黄蔚通过在公共论坛、研讨会上发表演讲，在高校开办讲座等活动建立了极高的业界美誉和声望。她还组织和领导翻译众多设计研究案例成果，在专业领域发表过多篇论文，她的创新理论被纳入设计管理案例库。

在创办国内首家设计管理咨询公司之前，她的设计实践能力就已在海尔集团设计中心(QHG)工作的期间初显锋芒：经选拔她东赴日本GK设计集团学习设计方法及管理，并将其运用于多种海尔产品的开发设计中。此后她受雇于美国通用电气GE/FITCH 设计顾问有限公司，成为中国区的市场总监。任职期间，她获得了融合市场理解和设计专业知识的全新理念，并且积累了广泛而深厚的行业资源。如今，黄蔚和她所创立的桥中设计咨询管理有限公司正在构架着中外设计资源的桥梁，努力推动中国创新战略的进程。

在广州天河北，一个明媚的上午，趁着广州设计周的推介活动，记者独家采访了这位中国设计业有拓荒意义的，中国设计管理公司的引进者，广州设计周红棉奖评审委员会主席，当你面对黄蔚时，你会惊讶，这一位周旋于国际国外设计主流依旧为男人世界中的女人是如此的年轻有为、美丽聪慧。

搭建桥梁，解决国内企业困境

记者（简称记）：当初是如何想到要创办设计管理公司的？
黄蔚（简称黄）：国内很多企业都注重执行力，但在战略方面、在设计管理方面、在流程方面，跟国际一流的企业相差甚远。这就是为什么他们要付比国内的设计公司贵十倍的价格来请我们原来的公司GE/Fitch帮他们来做。我在GE工作的时候，曾是设计管理协会顾问委员会成员，当时发现在欧洲有专门设计管理的公司，它帮助一些大企业理顺他们的设计团队、设计部门内部的一些事情。这是我的一个启发点，为什么中国有那么多的设计公司，却没有一家设计管理公司呢？

现在的许多设计公司做得相当辛苦，我也看到了这些形式主义模式，看到了他们与国际企业的距离，所以我决定架一座桥梁，让国内的文化、国内的市场情况更多的让国际的设计公司了解。通过这种桥梁，我们国内企业和设计公司能更好地向国际同行学会怎样把企业的经营策略、管理思想融合到设计项目中。

记：设计管理公司主要提供什么样的服务？
黄：服务是很多层次的，我们帮人家做好一个设计管理项目，前面做了一个差不多大半年，我们帮他们搭好了设计中心的架构、理顺了业务流程、人员绩效考核、外联外包的模式、战略定位和架构，我们帮他们调整后，他们在实施了，实施过程中，我们还可以提供别的服务，比如，提供培训啊，推荐好的合作伙伴啊，还有团队人员的补充啊，我直接从意大利罗马、德国帮他们找到老外设计师来补充他们的设计团队，我的服务是围绕着设计管理者的需求来做的。

记：企业中的设计管理者是谁呢？
黄：有设计经理，设计总监，他们就属于设计管理者。

记：对设计管理者的要求是怎么样的？
黄：设计管理者要从战略，从企业角度，去全盘考虑的问题，这是设计管理者必备的素质。此外要考虑部门之间利益的重合点，设计与商业的互动，最终服务的对象是人，只有从人出发，才能真正解决跨学科之间的矛盾、部门与部门之间的矛盾。每个部门的人，每个技术背景的人或者市场背景的人，都要学习另外一个学科领域里一定的东西，拓宽知识面，这样才有利于与不同部门的人去沟通合作。在ＧＥ的时候，我们说，做管理者要做leader，不要去做manager，你要去引导别人，而不是去管理、控制别人。

设计需要管理企业要学布局

记：国内有的人说设计是一门艺术，艺术是不需要管理的。
黄：艺术和设计是不同的。我们国内往往把设计和艺术混为一谈，说“艺术设计”，我认为艺术是艺术家个人的东西，而设计是为企业服务的。我做艺术品要充分体现我个人风格，而设计师，要充分考虑我的消费者。所以我认为艺术跟设计完全是两回事，艺术也许不需要管理，但是设计是需要设计管理的。

记：有人把工业设计的作用理解为“为企业争取最大利润”，您觉得对吗？
黄：正确地利用工业设计，可以帮助企业去争取最大利润，但是它并不是唯一的途径，还有很多很多的方法。要想使企业利润最大化，关键在于你如何去布你的局，如何一代一代有策略地推出产品。所以设计管理比设计本身还要重要。

企业的产品设计必须有规划，有布局。国内企业与国际企业的区别是策略层面的。诺基亚今年年初推出的花卉系列，它几乎和流行的发布是同步的，但是他这个产品开发至少是半年甚至一年之前的。因为它对流行趋势的研究是非常深的。而国内的企业即使偶尔出了一款好像很有突破性的产品，但只是跟风在市场上一晃就没了，非常短命。

一个企业做出多漂亮的产品这不是最重要的，重点在于怎样持续地做出漂亮的产品，怎样把好的产品跟市场策略、品牌定位相结合，跟企业的运营方向相结合，有规划的去做自己的产品，合理的布局，避开竞争对手，形成和同行之间的差异性。

记：设计师在企业中的定位？
黄：一些很成功的企业把设计部门放到非常重要的地位，三星设计部门的头儿是他们三星的VP，联想的设计部门总经理，是直接报告总裁的，有很大的财务审批权和决策权，他和其他份公司的总经理都是平起平坐的，这是很成功的案例，也是很理想的状态。

我认为一个企业要想最大效用的使用设计，用好设计的力量的话，它应该把设计放到战略的层面上，但是你的团队没有像三星VP这样资深的人呢？没有一个具有综合知识结构的人呢？你把他放到高层开会的时候，他的声音也不会响亮。

行内比稿祸患不浅

记：设计师经常抱怨说受制于甲方或者受制于企业老板。
黄：若说受制于老板，没错，不懂的人总是管你，不懂的人总是老板。但是我认为，根本的原因是他自己，你有没有坐下来去听听他们到底需要什么样的，当设计师和设计公司对这个项目的理解不透，项目定义没有明确的情况下，他们就动手去画，其实这是非常盲目的，这样做的成功率是非常低的。就像开机关枪扫射，打中了什么算什么，其实做设计，如果不想有太多的挫败感的话，我觉得最好是点射，而不是扫射，否则不是浪费子弹嘛。我做一个壶，到底是卖给二三级城市的，还是卖给我们广州、上海这样的大城市，为我们的五星级酒店来设计的。他们的客户群是怎样的审美情趣，卖１０００块的壶和卖１００块的壶完全是两种做法。

记：现在很多企业用比稿的形式来选用工来产品设计，您对此如何看？
黄：国外的工业设计公司没有比稿的现象，只有广告公司和建筑公司会有的。画那么多的设计图，有多少被选中啊？偶尔成功还沾沾自喜，其实已经浪费了很多精力和时间了。对企业来说，比稿是对这个事情认识不足，把风险规避给自己。比如企业要做个壶，让五家公司去画，画完后，企业认为画得好的就让他继续深化。往往企业会发现，会越做越差，越做离他一开始所想的过程。

国外的设计公司，一开始拿出来的草图很粗，他就那么几笔的东西，但，草图往二维再往三维去走越来越好，越来越有意思，不断地会有惊喜，不断有概念融合到作品本身中去，这是一个项目的深化过程。而国内的设计公司，一开始二维画得还行，那就是典型的“术”所体现出来的，一些光影关系、行色线条看上去还不错，但是再往下深入的时候，它把握不住了，因为一开始很多东西他就没有想清楚，没有办法细化把握了。

记：正确的流程应该是怎样的？
黄：做一个设计是一个漏斗形的过程，是从很多的机会点和概念慢慢去深化，一开始不要把所有的东西想得很窄，你跟你的客户在一起，要共同的去筛取，不断地去深化，这样得出的东西是我们共同的，是我们共同的孩子。

国内的设计师不理解这个问题本身，看到了一个非常漂亮的细节，这个曲线，这个把守，这个按键很漂亮，我就把它抄到我的产品上，可能一开始还不错，刚才说到这个漏斗形，你在项目一开始就是一个细节的话，你就会越做越窄，因为你没有把很多东西考虑进去，没有从一个面上来考虑，一开始就错了。

广州工业设计呈疲态

记：你现在的客户主要是上海、北京的。在企业对设计的认同，对人才的尊重上，你有没有感到广州与他们之间的差别？

黄：我的一些朋友在这里开设计公司，我听他们说起项目费，听到我很灰心。我觉得一个设计怎么可以这么便宜，连模型结构都给他们做出来了，才收那么一点点钱，这个价格比北京、上海那边低多了。广州项目很多，一年它可以做上百个项目，但是每个项目的额度很低，工资水平也低，老板虽然觉得累，但他也找不到方向，没看到突破点在哪里。

珠三角的产业是劳动密集型，很关注成本，企业老板愿意投资在看得见的东西上，不愿意投在看不见的东西上，买看得见的东西，他很相信，但是你让他投资一个看不见的，不知道未来为何物的东西，他却非常现实，他不会买。

记：你觉得我们珠三角是不是也要走北京上海的路子？
黄：要差异化，既要培养有策略眼光和高度的设计公司，也要有一些低成本做实实在在的工作的公司。这边有这样的产业需要和特点，设计师的人工确实比那边的要便宜一点，特别是刚出道的那些员工，但是我们不能满足于此，这样会做得很疲惫，当老板得很疲惫，设计师也会觉得越来越没前途，迟早就不干了。

记：广州的工业产品设计水平跟北京、上海来比的话，你有何评价？
黄：做的东西不错，跟产业结合很紧。上海北京也是这样的。但是现在存在一个现象，珠三角这边的设计师，大多都是美院出来的，毕业一两年就开公司，他没有在国际型的企业里的历练，他怎么可能能够跟高层对话，在大企业里混了两三年出来就开个公司，可能做得还可以，带一个班子，但是他的眼光和角度是有限的。

在上海、北京对于培养这种高层的人才会更有利一些。上海那边的设计公司，水平还不错，他们会聘请老外的。上海很容易创造一个跨学科的团队和比较高层的氛围，这个很有必要。

（原文刊于羊城晚报2006年9月22日星期五C8版）